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Equipement de garage: Celette, ou comment produire et réussir en France !

Impossible de fabriquer un équipement de garage rentable en France ? Les derniers repreneurs de Celette ont su démontrer l’inverse avec brio en redressant une activité industrielle aussi ancienne, aussi célèbre, aussi française… et aussi mal partie que l’était Fog en 2009…

Bruno Guerre, président de Celette

On se souvient des avatars de Celette (systèmes de redressage de châssis VL/PL et cabines PL, de mesures et de soudure), présent comme Fog sur le même domaine de l’équipement de garage. L’entreprise viennoise (Isère) avait été mise en redressement judiciaire début 2008 et reprise une première fois début 2009 par un groupe suisse (Equinox Group). Mais un an plus tard, l’espoir s’éteignait, étouffé par le profil apparemment incertain de ses repreneurs d’alors : mi-2010, ces derniers se retrouvaient mis en examen pour diverses malversations.

En octobre 2010, Celette, mis cette fois en liquidation, revenait avec ses quelque 160 employés devant le tribunal de Commerce de Vienne. Mi-janvier 2011, un nouveau repreneur retentait l’aventure. Il semble bien avoir été le bon : le groupe Azimuth(*), dirigé par Bruno Guerre (président) et Pierre Nicolau-Guillaumet (DG) a réussi, en deux ans, à redonner vie à cette entreprise fondée il y a 60 ans par Germain Celette, l’inventeur du premier marbre multimarque qui avait fait de l’entreprise éponyme un leader mondial de l’activité (pour relire nos articles sur Celette, cliquez ici).

Fog/Celette : histoires parallèles, destins différents ?
Le parallèle entre les aventures de Celette et de Fog est évidemment tentant. Tous deux œuvrent dans le même univers, ont une taille et une histoire industrielle similaires, se sont retrouvés au bord du gouffre en 2009 avant d’être repris in extremis. Mais là s’arrête toute ressemblance : à l’orée de 2013, les deux entreprises n’ont plus le même avenir.

Fog, à nouveau endetté à hauteur de 11 millions d’euros, se retrouve devant un tribunal de Commerce pour réclamer un deuxième plan de relance (voir nos articles sur Fog). L’entreprise de Briare affiche un CA réduit à nouveau de moitié, et projette de licencier 50% de son personnel en fermant son activité industrielle pour se convertir au négoce pur et simple. Les repreneurs de 2009 justifient ce nouveau plan de survie par l’impossibilité d’avoir une activité industrielle française rentable.

De son côté, l’osmose Celette/Azimuth s’est faite. Durant les deux dernières années, Celette a su maintenir et redévelopper une fabrication en France, afficher un chiffre d’affaires en progression constante et dégager une profitabilité à deux chiffres tout en maintenant les 96 emplois qui avaient survécu à la liquidation de 2010. Depuis sa base française de Vienne, Celette est aujourd’hui repartie à l’assaut de marchés automobile mondiaux. Comment et pourquoi Azimuth a-t-il réussi là où les actionnaires actuels de Fog ont échoué ?

Bruno Guerre, que nous interviewons ci-dessous, est sincère : redresser Celette n’a été ni simple, ni exempt de sacrifices. Il a fallu préalablement se séparer de 70 des 166 salariés que comptait Celette avant sa liquidation, réinjecter immédiatement 1,5 million d’euros pour renflouer une trésorerie exsangue, le tout dans une ambiance de dernière chance…

Apres-vente-auto.com : quels sont les secrets du redressement de Celette ?
Bruno Guerre :
En arrivant à la tête de l’entreprise, nous avons trouvé des salariés qui avaient connu deux périodes : celle, dorée, de Monsieur Celette ; puis celle de sa succession, après son décès en 2004, qui a été beaucoup plus douloureuse. Elle s’est terminée par l’épisode «Equinox», qui a mis l’entreprise dans le journal, mais à la mauvaise page… Nous avons donc trouvé une équipe motivée, compétente, mais traumatisée. Nous nous sommes employés à retrouver un management similaire à celui de la belle époque de Celette : une organisation humaine, en «râteau» plutôt qu’en pyramide, en rétablissant la communication entre l’atelier et les bureaux. Nous avons multiplié les formations, de façon équitable entre encadrement et production pour que les équipes dialoguent, se comprennent et épousent les enjeux de l’entreprise. Et aussi en réinstaurant des primes de fin d’année liées aux résultats, ce qui n’était plus arrivé depuis plus de 20 ans. Il y a les paroles et il y a les chiffres…

AVA.com : Pour cela, il faut des résultats…
B.G. :
Nous les avons eus. Nous avons investi en «bon père de famille», en faisant attention à chaque retour sur investissement et ça a été payant. Nous avions établi un budget à 10 millions en 2011 ; nous avons fini l’année à 13. En 2012, nous avons tablé sur 15 millions de CA et nous avons terminé à 18. Nous n’avons pas voulu prendre le risque de réembaucher sur la base de l’excellente année 2012 : nous savions que nous avions surperformer par rapport à l’optimum de l’entreprise et il valait mieux rester prudents.

Nous avons bien fait : nous allons revenir entre 13 et 15 millions de chiffre d’affaires en 2013. Nous voulons impérativement préserver une rentabilité à 2 chiffres. Pour une entreprise qui a vécu deux dépôts de bilan et qui subit un marché récessif, ce n’est pas du luxe si nous voulons continuer à consolider la confiance retrouvée des banquiers et des clients. D’ailleurs, même si nous n’avons pas eu besoin de l’intégralité du 1,5 million réinvesti immédiatement en arrivant, nous avons laissé toute la somme dans l’entreprise…

AVA.com : Comment fait-on pour être rentable face aux coûts de production d’une concurrence exotique ? Selon les patrons de Fog, ils peuvent être 20 fois inférieurs…
B.G. :
Le différentiel n’est pas de 1 à 20 ; ça, c’est ce que racontent les industriels quand ils veulent justifier une délocalisation à outrance. En fait, si l’on tient compte de tous les paramètres de la supply chain (qualité, logistique, retours SAV, formations, investissements à l’étranger avec risques de trahison des fournisseurs, etc.), il se réduit à environ 1 pour 2 pour les gros équipements d’investissement et à 1 pour 5 pour l’outillage courant. Quand je regarde par exemple les coûts de production des fabricants italiens, champions européens de l’équipement de garage, le différentiel avec la France n’est pas disqualifiant. Surtout lorsque l’on affiche, comme chez Celette, une vraie différenciation technologique et que l’on dispose des atouts que sont nos homologations auprès des constructeurs allemands.

Il faut innover et se différencier en permanence. Par rapport aux autres pays européens concurrents (Allemagne, Suède, Italie, Espagne…), nous sommes compétitifs.

AVA.com : Cela signifie-t-il que le marché du marbre de redressage n’est pas mort comme on le croit souvent ?
B.G. :
Il y a deux marchés. Nous sommes entrés sur le marché du contrôle en 1ère monte. Nous avons signé avec Ford, qui a été impressionné par notre capacité à dessiner en 3D les appareils de mesure destinés à leurs chaînes d’assemblage aux Etats-Unis. Et nous suivons le développement international des usines de nos clients allemands.

Pour le marché de la réparation-collision, nous surfons sur le déploiement des réseaux des constructeurs qui ont besoin de s’équiper dans le monde entier. Celette exporte 95% de sa production. En France, typique d’un marché mature, nous ne réalisons plus qu’un peu plus d’un million de CA par an. Mais le potentiel n’est pas complètement exploité : nous voulons remonter à 3 millions rapidement.

AVA.com : L’environnement concurrentiel de Celette est-il donc moins fort que celui de Fog par exemple ?
B.G. :
Il est identique en ce qui concerne le système de redressage multimarque : nous avons 6 à 7 concurrents à l’agressivité assez similaire à celle que l’on peut trouver dans l’équipement de garage. La concurrence est effectivement moindre en ce qui concerne les systèmes de contrôle dédiés à des véhicules spécifiques. Mais elle existe.

AVA.com : L’internationalisation de vos ventes est-elle la clé de votre succès ?
B.G. :
A tout le moins, de notre pérennité. Vous savez, il se produisait en 2001 45 millions de véhicules dans les pays développés contre 11 dans le reste du monde ; en 2016, il s’en produira 43 dans les pays industrialisés… et 70 dans les pays en développement. Même si les marchés dits matures sont plutôt en récession, ceux des pays dits émergents sont en forte croissance.

En 2011, nous avions trouvé une entreprise en fort danger de déréférencement et de pertes d’homologations de nos clients constructeurs et particulièrement allemands. Quand on a repris Celette, nos clients nous ont laissé le temps et la possibilité de prouver notre capacité à retrouver la compétence et le dynamisme qu’ils attendaient de nous. Nous avons su saisir cette chance : nous savions que si nous n’étions pas à nouveau capables d’accompagner nos clients dans leurs implantations mondiales, nous serions purement et simplement «effacés» de leurs plans.

AVA.com : Devrez-vous produire à l’étranger pour tenir vos promesses ?
B.G. :
Nous avons le projet de nous implanter en Thaïlande. Celette peut compter sur son usine française pour maintenir ses parts de marché sur les pays développés. Mais nous avons besoin d’une usine «de conquête» en zone Asie, pour conquérir les parts de marché dans les pays en voie de développement. Il nous faut être là où nos clients constructeurs nous demandent de les suivre, tant en outillages 1ère monte qu’en équipement des ateliers de réparation-collision de leurs réseaux en plein développement dans les pays qui s’équipent à marche forcée en automobiles.

AVA.com : Vous ne pouvez pas le faire depuis la France seulement ?
B.G. :
Non. En tout cas pas dans les conditions exigées par les fortes croissances des pays concernés. Quand il s’agit de conforter des parts de marché par une forte différenciation technique, seules les compétences technologiques et la R&D de notre usine française peuvent le garantir. Mais pour conquérir des parts de marché à la vitesse du développement des pays dits émergents, il faut remplir deux conditions : être proche des marchés en question pour les rassurer et parler leur langage, en matière des services et de formations notamment ; mais il faut aussi savoir «sortir» des coûts de production adaptés à leurs capacités d’achat pour ne pas rater les opportunités de croissance. Il faut savoir s’adapter à chaque «éco-système».

AVA.com : Cette délocalisation programmée n’inquiète-t-elle pas les salariés viennois ?
B.G. :
Nous avons eu évidemment des questions sur le sujet ; mais je crois que les résultats que nous avons réussis à sortir ensemble à partir de Vienne les rassurent sur la sincérité de notre discours. Je pense qu’ils ont compris que le projet Thaïlandais est non seulement précieux pour l’avenir de l’entreprise, mais surtout, pour toutes les raisons que je viens d’évoquer, complémentaire et non pas concurrent. La Thaïlande est déjà le 12ème constructeur mondial…

Encore une fois, avec les constructeurs mondiaux pour lesquels nous travaillons aujourd’hui, il n’y a pas d’alternative : soit nous avons les mêmes projets mondiaux qu’eux, soit nous serons rayés de leurs projets à court ou moyen terme. Et ça, je crois que chaque employé de Celette en est aujourd’hui parfaitement conscient.

AVA.com : Si vous étiez le repreneur de Fog, vous le feriez à quelles conditions ?
B.G. :
Je ne connais pas le dossier. Mais dans l’absolu, je dirais, comme c’est souvent le cas, à la condition préliminaire que le socle de Fog soit connu et maîtrisé et que le passif soit apuré. C’est-à-dire que les coûts de l’entreprise soient mis en phase avec son réel potentiel commercial. C’est la seule façon, pour n’importe quelle entreprise, de lui faire prendre son élan sur des bases assez solides pour la relancer.

(*) Le groupe Azimuth est une holding de retournement spécialisée dans la reprise et la relance d’entreprises mécaniques. Elle réalise 50 millions d’euros avec 200 salariés répartis dans trois entreprises.

Pour en savoir plus sur le Groupe Azimuth, cliquez ici.

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1 Commentaire concernant “Equipement de garage: Celette, ou comment produire et réussir en France !”

  1. Je suis ravi de voir qu’il existe des gestionnaires-managers capables d’un tel discernement face au marché mondial et d’une réelle capacité à utiliser les forces et à réduire les faiblesses d’une structure industrielle française souvent trop fier d’elle-même et malheureusement dirigé par un capitalisme aveugle.

    Une fois de plus: Merci Mr.Guerre de démontrer que c’est dans le dialogue entre les gens et la prise de décisions raisonnés et raisonnables qu’une entreprise avance.

    Cette gestion devrait faire école ce qui permettrait pour une bonne part de remettre l’industrie française dans un chemin vertueux.

    AG

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